【深海石投资】Netflix的与众差异:人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控

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2000年头,我和马克·伦道夫(Marc Randolph)来到位于得克萨斯州达拉斯的文艺中兴大厦,走进27楼一间伟大的聚会室。这里是百视达公司的总部。我悄声对马克说:“百视达的规模是我们的1000倍。”百视达是一家拥有60亿美元资产的大公司,主要从事家庭影视娱乐营业,在天下各地拥有近9000家租赁门店。

百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科(John Antioco)被誉为资深的战略剖析师。他以为,现在无处不在且生长迅猛的互联网将会推翻整个影视租赁行业。这位首席执行官蓄着山羊胡子,穿着一身名贵的洋装,面带微笑地接见了我们,神色看上去十分轻松。

相比之下,我就显得很主要了。我和马克一起谋划着一家确立才两年的小公司,通过公司网站出租DVD光碟。我们有100名员工,订阅量只有30万,而且生长还很不平稳,仅仅去年一年就亏损了5700万美元。以是,我们很希望与百视达杀青相助协议。几个月的起劲,就为了获得安蒂奥科先生给予我们的一定回覆。

我们围着一张伟大的玻璃桌子坐了下来。闲聊几分钟后,我和马克就最先先容我们的相助提议。我们提出让百视达收购网飞,然后由我们来开发和运营Blockbuster.com网站,从事在线视频营业。安蒂奥科仔细地听着,一再颔首。接下来他问道:“若是百视达收购网飞,需要若干用度呢?”我们回覆说5000万美元。听到这个价钱,他断然拒绝了。我和马克只得失望地脱离了百视达。

那天晚上,我躺在床上闭着双眼,脑海里闪现出这样一幅情景:整个百视达6万名员工都以为我们的这个提议十分谬妄,对我们冷笑不已。固然,安蒂奥科也不为我们的提议所动。像百视达这样的家庭影视巨头、行业领军品牌,拥有上百万的客户和巨额的营业收入,尚有一位才气横溢的首席执行官,为什么要对像网飞这样刚刚起步、生长也不稳固的小公司感兴趣呢?若是我们自己都做欠好,他们又能起什么作用呢?

天下在不停地改变,我们的公司也逐步站稳了脚跟,而且获得生长和壮大。2002年,距那次会晤又已往了两年,网飞上市了。虽然我们取得了长足生长,但百视达那时的规模依然是我们的100倍,它的市值为50亿美元,我们仅为5000万美元。此外,百视达归维亚康姆(Viacom)所有,而维亚康姆是那时天下上最具价值的媒体公司。然而沧海桑田,时移世易,2010年,百视达宣布歇业,到2019年,仅在俄勒冈州的本德市尚有最后一家影视租赁门店。百视达从DVD租赁到流媒体的转型失败了。

但对于网飞,2019年却是可圈可点的一年。我们的影戏《罗马》(Roma)获得了奥斯卡最佳影片提名,并获得了三项奥斯卡大奖,这是导演阿方索·卡隆一项了不起的成就,同时也凸显了网飞向成熟娱乐公司的转变。十多年来,我们不仅乐成实现了从DVD邮递营业到互联网流媒体的转型,在190个国家拥有了跨越1.67亿的订阅量,还跻身全球性大型媒体公司行列,有实力制作自己的电视节目和影戏。我们有幸能与全球最有才气的创作者相助,其中就包罗了珊达·瑞姆斯、科恩兄弟,以及马丁·斯科塞斯。网飞掌握住了时机,实现了突破,为观众带来了精彩的节目和影视浏览的全新体验,让人们的生涯获得了极大厚实。

经常有人问我:“这一切是怎么做到的呢?为什么网飞能不停顺应生长,而百视达却不能呢?”我们去达拉斯的时刻,百视达还占有着绝对优势。他们拥有自己的品牌,影响力伟大,资源厚实,前途无可限量,他们完全不费吹灰之力就可以碾轧我们。

那时甚至连我自己都没有意识到,我们有一点是百视达所不具备的,那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效,对员工执行情景治理而不是控制。这使得我们能够不停地生长,并随着整个天下、随着客户需求的转变而转变。若是一定要说网飞有什么差异之处,那就是它不拘泥于规则。

百视达并不是一个特例。当产业转型时,绝大多数公司都市遭遇谋划幽暗的情形。柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影,诺基亚未能从翻盖手机生长成智能手机,美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带营业。我自己第一次创业确立的纯软件公司(Pure Software)也没有能够顺应行业的转变,由于我们那时的企业文化缺乏创新性和天真性。

纯软件公司是我在1991年开办的。早先,我们的企业文化很不错。公司那时只有十几小我私人,也做出了一些新器械,好比,有一套用于庞大软件系统的调试工具就曾风靡一时。像许多小型创业型公司一样,我们的行为险些不受任何礼貌和制度的约束。若是我们的营销职员想要在餐厅里事情,那是完全没问题的,不需要获得治理层的,由于他们在那里可以很利便地给自己倒一碗幸运麦片,这样“有助于思索”。碰上欧迪办公用品搞特价销售,我们的装备卖力人想为我们的员工购置14把豹纹办公椅,她也不必填写采购订单或者获得首席财政官的批准。

纯软件生长壮大以后,我们招聘了一批新员工,其中有些人犯了一些愚蠢的错误,这让公司遭受了不小的损失。每次遇到这种情形,我都市制订一项新的划定来防止错误的再度发生。例若有一次,我们的销售职员马修到华盛顿去造访一位潜在的客户。客户住在五星级的威拉德洲际旅店,于是马修也住在了那里,一晚700美元。我知道以后很是无语,于是让我们的人事部门拟订了一份差旅报销的规章制度,明确了员工在机票、餐饮和旅店住宿方面可以报销的金额,并划定超出尺度须经治理层批准。

我们的会计希拉有一条玄色的狮子狗,她有时会把它带到办公室里来。有一天,我发现这条狗把聚会室的地毯咬了一个大洞,替换那块地毯花了不少钱。于是,我又制订了一项新规:没有人力资源部门的稀奇允许,事情时代制止带狗进入公司。

划定和治理流了我们事情的基础,那些善于在条条框框里循序渐进的人获得了提升,而许多有缔造力且特立独行的员工却感应窒息,于是他们便去职去了别处。看到他们脱离,我很忧伤,但那时我信托这就是公司生长的历程。

厥后,公司泛起了两个新的情形。第一个情形,是我们的创新跟不上节奏。我们的效率越来越高,但缔造力却越来越弱。为了生长,我们不得不收购其他拥有创新产物的公司。这就导致营业越来越庞大,规则和流程也越来越多。

第二个情形,是软件行业从C++语言转变为了Java语言。为了生计,我们也亟待做出改变。然则,我们选择并培育的员工已经习惯了遵照流程做事,缺乏创,也没能快速转型。以是,我们无法顺应生长,最终在1997年将公司卖给了最大的竞争对手。

接下来,我们便开办了网飞,我希望公司有更大的天真性,员工有更多的自由和创新意识,而不是一味地提防错误和遵守规则。但我也知道,随着公司的生长,若是没有相关的规则和流程,公司就可能会陷入杂乱。

经由多年的频频实践、试错,以及不停的改善,我们最后终于找到了行之有用的设施。若是你给员工更多的自由,而不是制订规则来阻止他们施展自己的判断,他们会做出更好的决议,也更有责任感。这样,员工事情起来会更愉快,更有动力,公司谋划也会加倍天真。然则,要实现这种自由,你必须有一个基础,即让公司先从以下两个方面获得提升:

第一,提高人才密度。

在大多数公司,规则和控制流程针对的都是那些显示纰漏、做事不专业或不卖力任的员工。但若是你规避或者剔除掉这样一些人,你就完全不需要那些规则。若是你能组建一支险些完全由高绩效员工组成的团队,那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高,你能提供的自由度就越大。

第二,提高坦诚度。

有才气的人身上有许多器械值得学习。但在一样平常情形下,讲求客套的人际来往会故障员工做出需要的反馈,从而影响绩效水平的提升。若是优异的员工都养成坦诚反馈的习惯,那么他们就能更好地完成事情,同时对相互卖力,这就进一步削减了对传统管控的依赖。

在此基础上,须做好一道减法——削减管控。

首先,将员工手册由厚变薄,差旅、经费支出、休假等相关划定一切可以不要。然后,随着人才密度越来越大,反馈越来越频仍和坦诚,你就可以作废整个组织的审批流程,教会你的司理们“举行情景治理,而非控制治理”,同时让员工掌握这样一个原则:事情不是要费心地取悦老板。

最主要的是,一旦你着力营造这样的文化气氛,企业治理便进入了一个良性循环。作废管控将构建一种“自由与责任”(Freedom & Responsibility,简称F&R)的文化气氛,这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引许多顶尖的人才,同时又将管控的水平降至最低。实现了这一切,就能让你的公司到达大多数公司无法企及的效率和创新水平。固然,这一切并不是一蹴而就的。

【深海石投资】Netflix的与众差异:人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控

固然,作为一种实验,我们既有乐成的方面,也有失败之处。网飞的生涯,和寻常的生涯一样,比上面这卷风示例图所展示的更庞大一些。这正是我要请公司外部的人来研究我们的文化,并和我这本书的缘故原由。我想让一位公正的专家走进我们公司,近距离考察我们的企业文化,研究我们的文化是如天天生长起来的。